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面對充滿變化的外部發(fā)展環(huán)境，設(shè)計(jì)企業(yè)到底怎么思考與把握未來？筆者以為，現(xiàn)階段設(shè)計(jì)企業(yè)進(jìn)行模式的創(chuàng)新主要是在資本化、互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈三個維度下進(jìn)行的不同組合，從而構(gòu)成了一個“變革轉(zhuǎn)型立方體”。也就是說，在未來的發(fā)展中，設(shè)計(jì)企業(yè)必須緊緊抓住“變革轉(zhuǎn)型升級”的主線。

關(guān)注行業(yè)新生態(tài)下的新趨勢新要求

新生態(tài)下，行業(yè)發(fā)展的供給關(guān)系發(fā)生改變，傳統(tǒng)的甲方乙方的關(guān)系發(fā)生改變，人才、文化等結(jié)構(gòu)及內(nèi)在要素發(fā)生了重大的變化，而這種變化迫使設(shè)計(jì)企業(yè)重新思考服務(wù)模式、競爭要素等命題。以往行業(yè)的發(fā)展依賴于市場分割、資質(zhì)門檻、價格標(biāo)準(zhǔn)保持著原有的平衡，然而現(xiàn)在價格收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)的放開、資質(zhì)管理的變化等已經(jīng)在逐步打破了原有的平衡，例如低價競爭已然出現(xiàn)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)院也在探索。在新的商業(yè)生態(tài)下，行業(yè)邊界會越來越模糊，產(chǎn)業(yè)的融合會進(jìn)一步加??；企業(yè)經(jīng)營模式進(jìn)一步分化；條塊式割裂的市場格局被打破；尋求差異化發(fā)展成為打造競爭力的必須，企業(yè)發(fā)展定位日趨多元化、多樣化。

過去，大家講產(chǎn)業(yè)延伸，更多是站在原有業(yè)務(wù)的角度，以原有主營業(yè)務(wù)為原點(diǎn)，提倡“一業(yè)為主，兩端延伸”以及業(yè)務(wù)的跨行業(yè)、跨區(qū)域的拓展思路。然而，在新的商業(yè)生態(tài)下，這種“主副業(yè)結(jié)構(gòu)”的發(fā)展思路將會逐步面臨困境、甚至難以為繼。

與以往轉(zhuǎn)型路徑不同的是，在未來，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)面臨著與其他領(lǐng)域的融合發(fā)展的各種可能與需要。例如設(shè)計(jì)和文化，設(shè)計(jì)與產(chǎn)業(yè)、資本、數(shù)據(jù)等等方面的融合。目前甚至有些業(yè)內(nèi)單位已經(jīng)在籌劃與考慮未來不再收取設(shè)計(jì)費(fèi)、轉(zhuǎn)向依靠數(shù)據(jù)服務(wù)為主要價值體現(xiàn)的盈利模式。在互聯(lián)網(wǎng)時代，有一個重要模式——“羊毛出在狗身上豬買單”，互聯(lián)網(wǎng)時代主要依靠的就是人氣，也就是活躍用戶。以往的設(shè)計(jì)單位基本上采用的是B2B模式(機(jī)構(gòu)對機(jī)構(gòu))，并不能直接對接真正的終端用戶，也沒有掌握最終用戶的訴求。在未來，如果我們的設(shè)計(jì)單位通過轉(zhuǎn)變觀念、革新內(nèi)部體系，可以在服務(wù)的過程中掌握最終用戶的需求以及最終用途，通過B2C2B模式(機(jī)構(gòu)對消費(fèi)者、再到機(jī)構(gòu))。在未來的發(fā)展中，數(shù)據(jù)將成為設(shè)計(jì)單位競爭力體現(xiàn)的重要方面，如何把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成有效競爭力和生產(chǎn)力，則是現(xiàn)階段面臨的重大命題。

設(shè)計(jì)企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的三維度框架

現(xiàn)階段進(jìn)行模式的創(chuàng)新主要是在“立方體”的三個維度進(jìn)行的不同組合：資本化、互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)業(yè)鏈。三個維度的細(xì)分組合，產(chǎn)生了設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)生的多種可能性——基于IT的設(shè)計(jì)服務(wù)、全生命周期服務(wù)、產(chǎn)業(yè)集成的服務(wù)平臺型企業(yè)、以PPP模式為主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務(wù)等等。

資本的力量將會影響行業(yè)的競爭格局。當(dāng)前行業(yè)內(nèi)一些企業(yè)上市、或啟動上市，一些企業(yè)大量開展設(shè)計(jì)企業(yè)的并購重組整合，已經(jīng)引起了大家很大的關(guān)注。當(dāng)然目前有一些單位考慮資本化融合方面，有一部分的關(guān)注還是在于財(cái)富效應(yīng)。如果設(shè)計(jì)行業(yè)在主板、創(chuàng)業(yè)板上市超過十家，必然會形成另外的力量，從而對于行業(yè)的布局產(chǎn)生很大影響。有些企業(yè)通過PPP模式實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了跨地域、跨行業(yè)的發(fā)展。過去十幾年考慮轉(zhuǎn)型就是產(chǎn)業(yè)鏈前后端的延伸。例如，工程公司做裝備制造，以往是設(shè)計(jì)與工程結(jié)合，在未來，設(shè)計(jì)將必須與資本結(jié)合、組合、融合。我們談與資本的結(jié)合，不僅僅是投資的概念，更是需要培育、提升資本化的能力。

產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展基于服務(wù)方式和價值鏈角度。未來的創(chuàng)新以及創(chuàng)造價值主要由三個方向組成：第一個方向是提升原有產(chǎn)品服務(wù)的價值，在原有產(chǎn)品方向上進(jìn)行深耕；第二個方向是價值鏈的重新組合和延展，往往高附加值的領(lǐng)域在產(chǎn)業(yè)鏈的前端，但是不是所有單位都能夠站在前端，而未來企業(yè)的主要的競爭能力會體現(xiàn)在對于產(chǎn)業(yè)鏈上的把控；第三個方向是提供集成平臺戰(zhàn)略服務(wù)。作為一個專業(yè)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，資源整合能力很重要，如何整合資源，為客戶提供有價值的集成服務(wù)。以往設(shè)計(jì)單位希望建設(shè)一個較為封閉的系統(tǒng)，在過去十幾年時間，設(shè)計(jì)院內(nèi)部相當(dāng)一部分都是院所兩級經(jīng)營模式，因?yàn)檫@樣可以有效激發(fā)相關(guān)負(fù)責(zé)人員積極性。但也由此出現(xiàn)了“分產(chǎn)到戶”、甚至“諸侯割據(jù)”的格局，從而造成內(nèi)部的資源流動阻隔。因此，如何把自己變成一個真正的平臺，才是真正需要面對的問題。

互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的組合，將會帶來服務(wù)創(chuàng)新的多種模式。互聯(lián)網(wǎng)帶來了企業(yè)發(fā)展思維的創(chuàng)新、發(fā)展手段的升級，借助互聯(lián)網(wǎng)，促進(jìn)了技術(shù)的升級、產(chǎn)業(yè)與信息化技術(shù)的有效融合，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的B2C、B2B，帶來借助IT的新功能服務(wù)，也可以借助互聯(lián)網(wǎng)打造產(chǎn)業(yè)鏈高端的平臺級企業(yè)，實(shí)現(xiàn)資源的整合集成、業(yè)務(wù)之間的合作聯(lián)盟。尤其是整合集成服務(wù)往往需要借助的是信息化手段，將帶來服務(wù)模式的各種組合與創(chuàng)新。

創(chuàng)新思維，保障業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

推進(jìn)設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要思維創(chuàng)新。設(shè)計(jì)企業(yè)迫切需要三個思維：變革思維、產(chǎn)業(yè)思維和平臺思維。所謂的變革思維，就是如何變革，不能陷入傳統(tǒng)邏輯的陷阱里，在傳統(tǒng)邏輯內(nèi)，在傳統(tǒng)思維下，有些創(chuàng)新是很難孕育與孵化的。產(chǎn)業(yè)思維則是行業(yè)如何在產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行重新整合，在未來，在整個大格局、大產(chǎn)業(yè)分工上，需要有自己新的定位。平臺思維是從單邊市場轉(zhuǎn)向多變市場，面臨如何整合外界的資源，如何為自己所用，把握核心和非核心資源，做到二者之間的平衡。企業(yè)經(jīng)營理念在未來的發(fā)展中也會發(fā)生必要的變化。傳統(tǒng)的經(jīng)營理念往往是機(jī)會性的、外部資源推動型的，未來則需要向永續(xù)經(jīng)營、內(nèi)部競爭力驅(qū)動的方向發(fā)展。

在外部挑戰(zhàn)沖擊之下和內(nèi)部壓力，原有業(yè)務(wù)模式下滑，尋找新的增長點(diǎn)的情況下。如何在內(nèi)部骨干層建立新格局、新思維，中間層如何才可以有創(chuàng)業(yè)激情。做到面對創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新熱情、激情，企業(yè)高層在戰(zhàn)略構(gòu)想上與頂層設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)超越。

對于設(shè)計(jì)企業(yè)而言，面對新形勢新變化，需要思考問題很多很多，涵蓋戰(zhàn)略、資本、人才、資源等方面。整個行業(yè)的競爭要素在改變，運(yùn)作慣性和內(nèi)部管理模式都需要重新審視調(diào)整。業(yè)務(wù)模式、盈利模式如何定位，如何與相關(guān)的資源匹配、對接，如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化和資本化。到目前為止，還無法給出一個設(shè)計(jì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的統(tǒng)一模板，面臨的選項(xiàng)、路徑非常多，這是設(shè)計(jì)企業(yè)必須面對的選擇題。