“加、減、乘”促改革

———整合后的二十冶集團發(fā)展戰(zhàn)略剖析

    發(fā)布日期：2015-08-19

李　偉　任可可

黨的十八大召開以來，各項改革的持續(xù)推進已經(jīng)成為常態(tài)，其中央企改革是關注度較高的。中冶集團在2012年強力推行改革，在“變”中謀生存、謀發(fā)展，實現(xiàn)了從2011年虧損70億元到2014年盈利60.3億元的跨越式發(fā)展。

而今，中國二十冶與上海十三冶已然站到了中冶集團區(qū)域整合的改革潮頭之上———5月中旬，中冶集團決定將這兩家公司進行整合。這兩家單位同屬于中冶集團在上海地區(qū)的、以工程施工總承包為主業(yè)的兩家單位，如何將這兩家上海市建筑企業(yè)綜合實力排名前10位的大型企業(yè)進行有效整合，從而達到“1+1＞2”的效果，就成了擺在集團公司新一屆領導班子面前的重要課題。

為此，該公司近日提出了下一步深化改革的明確思路和步驟：就是要做好“加法、減法、乘法”三步運算，這是當前要著力貫徹的重大改革措施，也是保證實現(xiàn)深化改革的要求。

做“加法”：打造競爭新優(yōu)勢

上半年，整合后的二十冶集團公司的戰(zhàn)略性整合已基本完成，企業(yè)已經(jīng)進入平穩(wěn)融合的全新階段，整合后的集團公司將更具新的優(yōu)勢。

一是專業(yè)優(yōu)勢更加突出?！败垯C之秀”和制氧、煉鋼連鑄“專業(yè)戶”的成功牽手，將使得整合后的集團公司在國際冶金行業(yè)里更具影響力和競爭力。

二是競爭優(yōu)勢實現(xiàn)互補。二十冶在市政建設、道橋建設、大型城市綜合體建設和鋼結構安裝等多個領域具有強大競爭力，為適度多元提供堅強支撐。

三是區(qū)域優(yōu)勢更加凸顯。相較于之前兩家單位的津滬管理模式而言，管理成本將得到有效控制，加之兩家單位在區(qū)域影響力的集中，整合后的集團公司立足上海、輻射長三角地區(qū)的能力將更加突出。

四是資源優(yōu)勢得以共享。兩家單位的整合使得各自的品牌優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、專業(yè)優(yōu)勢、資質(zhì)優(yōu)勢等得以共享，提升了集團公司的整體競爭力。

做“減法”：形成管控新局面

二十冶集團公司為實現(xiàn)降本、提質(zhì)、增效的目標，也相應地做了“減法”。所謂“減法”，就是堅持精干高效的原則，對區(qū)域單位及總部機構進行調(diào)整，以形成扁平化、精細化管理的全新局面。

一是進行資源整合，形成集中管控模式。二十冶集團公司成立了財務共享中心和物資采購中心，以實現(xiàn)對物資、資金等關鍵資源的集中管控，提高成本管控能力，提升物資管理和資金管理的科學效能。

二是管理職能下沉，縮短管控鏈條。集團公司對職能重疊、業(yè)務重疊的部門和單位進行精簡優(yōu)化，通過機構合并重組、人員重新分工等措施，推動管理中心下移，減少管理層級，提高管理效率，總部機關由18個職能部門減至12個，近300名管理人員縮減定員為123名。

三是實施戰(zhàn)略管控，形成管理新格局。集團公司對上海十三冶、福建分公司、華南分公司、寧波有限公司、河北有限公司實行戰(zhàn)略運營管控，以增強各單位的市場敏感度。

四是實行專業(yè)化管控。將技術中心、BIM（建筑信息模型）中心、設計院與工程技術分公司合并成立工程設計研究院，形成技術設計上的專業(yè)化優(yōu)勢；成立海外管理中心，負責海外市場的開拓和海外項目的運營，形成海外市場的規(guī)模經(jīng)濟效應；成立培訓中心，除負責集團公司內(nèi)部的培訓工作外還可以承攬外部培訓，使教育培訓更加專業(yè)化。

五是轉變管理職能。成立工程總承包分公司，負責原直管項目經(jīng)理部的管理工作，以進一步簡化管理程序，體現(xiàn)項目經(jīng)理部成本中心的作用。

做“乘法”：譜寫發(fā)展新篇章

“加法”和“減法”是改革的一系列措施，盡早地、最大化地發(fā)揮“乘法”效應才是改革的目的所在。

一是要求新的領導班子以及各級領導干部勇于擔當、善于擔當，肩負起帶領廣大員工投身改革的重任，合力找出集團公司以及各單位發(fā)展的癥結和解決方案，深入思考“在哪干、干什么、怎么干”的問題，堅定信心、開闊思路，確保年度各項任務目標圓滿完成。

二是進一步細化、明確責任落實。集團公司正努力構建和完善市場營銷模式，逐漸形成總部和子公司、分公司、項目經(jīng)理部兩級營銷體系；持續(xù)不斷地加大清欠力度，采取必要手段堅決消滅3年以上應收賬款，全力扭轉“兩金”占用居高不下的局面。各單位“一把手”就是這兩大重點工作的第一責任人。對完成各項任務目標信心不足、思路不清、辦法不多、執(zhí)行力不夠的干部將堅決進行調(diào)整，要么努力工作，要么讓出崗位。

三是加強對項目管控力度，力爭做到“三同步”。項目部是集團公司的成本中心，項目管理秩序的優(yōu)劣直接影響和制約著集團公司的綜合實力和整體發(fā)展，必須形成過程管控與簽證同步、成本與進度同步、資料與實體同步的“三同步”管理格局。

四是切實轉變工作作風，激發(fā)員工工作積極性。優(yōu)良的工作作風是企業(yè)經(jīng)營立世的基礎，良好的精神面貌是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的支撐?！靶」Σ毁p，大功難立；小怨不赦，大怨易生”。集團公司采用激勵與壓力傳導的方法激發(fā)員工工作積極性，上級帶動下級、一級抓一級的開展各項工作，落實各項責任，堅持從我做起、從本職崗位做起、從一點一滴做起，為集團公司順利完成改革，圓滿完成年度各項任務目標而不竭余力。